Die großen nationalen Petro-Unternehmen haben in den letzten Jahrzehnten eine Reihe von Arbeiten ausgelagert. Subunternehmen haben das Sicherheits-, Transport-, Cateringwesen sowie andere Dienstleistungen übernommen. Die neue Business-Klasse dieser Subunternehmer stammt aus dem Inneren der Petro-Unternehmen, es sind Militärs, Gewerkschafter, Manager, die diese Geschäfte übernommen haben. Mit der Entstehung der Subunternehmen hat sich ein Billiglohnsektor und eine Struktur der Übergriffe auf die Ausgebeuteten ausgebildet.

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Les petites combines qui ont mené l’économie du Sud algérien à la dérive
par Aïssa Bouziane
Sécurité, transports, restauration, services sur site. Les entreprises pétrolières ont « externalisé » ces activités, pour les confier à des sous-traitants, supposés plus qualifiés. Avec les années, ce choix, qui pouvait être défendable, a mené à une série de dérives, qui ont transformé l’emploi dans le sud en une immense rente, dont tiraient profit des réseaux de toutes sortes. La protestation des chômeurs du sud a mis à nu ce business.

La mobilisation réussie des chômeurs du sud a révélé un immense business qui s’est greffé sur les grandes entreprises, publiques ou étrangères, opérant au Sahara. Pour fournir à ces entreprises sécurité et prestations de différentes natures, une sous-traitance s’est imposée au fil des ans, pour se transformer, par petites touches, en une rente aussi immense qu’opaque. Une rente générée par des choix politiques et économiques qui, pris en charge par un système bureaucratique, ont provoqué une série de dérives successives, pour aboutir au naufrage actuel.

Le point de départ de ce processus peut être situé dans un contexte très particulier, celui du milieu des années 1990. Avec d’une part, une course effrénée aux privatisations, et d’autre part, une détérioration de la situation sécuritaire. Les entreprises opérant dans le sud ont appliqué mécaniquement les nouvelles orientations, basées sur trois volets : ne plus recruter, licencier autant que possible, et se débarrasser des activités considérées comme secondaires. Il fallait donc externaliser un certain nombre de services, allant de la restauration à la sécurité, en passant par les multiples travaux nécessaires sur des chantiers et dans des bases de vie.

Sur un terrain purement opérationnel, le choix n’est pas forcément mauvais. Sonatrach, qui recherche et exploite des gisements pétroliers et gaziers, n’est pas forcément une entreprise de sécurité, ni de restauration. Elle peut donc sous-traiter ces activités, pour se concentrer sur le cœur de son métier. Elle peut y gagner en performance, en efficacité, pour éventuellement élargir son activité à d’autres secteurs liés aux hydrocarbures, plutôt que de se préoccuper du transport de ses employés.

Sonatrach n’a pas été la seule entreprise à se retrouver dans une situation pareille. De nombreuses autres compagnies, au nord comme au sud, ont adopté la même démarche. Toutes voulaient se décharger d’une sécurité pesante, d’une bureaucratie handicapante et inutile, et de lourdeurs ingérables, dans un contexte difficile. Un spécialiste de la sécurité nous a cité l’exemple de ce brillant ingénieur géologue, gérant une base de production à Hassi-Messaoud, qui s’est retrouvé face à une grève de fournisseurs en produits alimentaires. Il ne savait pas quoi faire, et la recherche du pain est devenue sa première préoccupation, ce qui l’a forcé à négliger son vrai métier.

UN CONTEXTE SECURITAIRE DELICAT

La situation était compliquée par le contexte sécuritaire, et le poids écrasant du chapitre sécurité, devenu central dans nombre d’entreprises. Un cadre dans une entreprise publique du nord nous cite ainsi sa propre société, dans laquelle un tiers du personnel est affecté à la sécurité. La décision d’externaliser ce volet a été une aubaine, dit-il. Le patron était « tout heureux » de se débarrasser de ce dossier, d’autant plus qu’il comportait un volet lié à la détention des armes et des munitions, pour lequel personne au sein de l’entreprise n’était préparé, dit-il.

A partir de là, les entreprises de sécurité ont commencé à prospérer. Toutes étaient dirigées par des anciens professionnels des armes, en général des anciens officiers. « Ceci s’explique par le contexte difficile, dans lequel l’élément confiance était primordial », nous dit ce spécialiste de la sécurité. Mais peu à peu, la sécurité s’est transformée en un business comme un autre. Dans la restauration, les transports, les services sur site, les prix ont commencé à flamber, ce qui permettait de dégager des bénéfices énormes. Pourquoi la sécurité ne prendrait-elle pas le même chemin, d’autant plus que certaines multinationales pétrolières n’étaient pas regardantes sur le coût, qu’elles répercutaient simplement sur les coûts?

Dans le même temps, les agences de placement, officiellement disparues, se sont recyclées comme sous-traitants. Elles parachevaient leur mainmise le recrutement, grâce à la connaissance du terrain, et grâce aussi aux réseaux qui s’étaient noués. Elles prenaient dès lors le contrôle de l’emploi, et s’offraient une non plus une marge, mais une véritable rente. Qui oserait remettre en cause des entreprises travaillant dans le domaine de la sécurité ?

M. Fodhil Zaïdi, directeur général de l’emploi et de la réinsertion au ministère du travail, reconnaissait les écarts entre les salaires payés par Sonatrach et ceux accordés par les sous-traitants. Ils vont du simple au triple. Un chauffeur qui gagne 70.000 dinars chez Sonatrach ne perçoit que 28.000 dinars chez un sous-traitant de Sonatrach. Un ingénieur en hygiène et sécurité passe de 130.000 et 65.000 dinars, et un agent de sécurité de 81.000 et 37.000 dinars, selon M. Zaïdi.

CLIENTELES ET RABATTEURS

Les entreprises qui ont réussi à imposer leur monopole sur le recrutement fonctionnent comme des réseaux d’initiés. Le patron recrute des gens de confiance, des proches si possible, venant du même douar ou de la même région, car il peut compter sur leur silence et leur reconnaissance. De véritables filières se sont ainsi constituées, avec leurs clientèles régionales et leurs rabatteurs.

Le business a fonctionné jusqu’à ce que les premières fissures apparaissent. D’abord, avec des défaillances dans les dispositifs sécuritaires, et la multiplication des attentats dans le sud. Ensuite, avec la protestation de chômeurs, qui osaient dénoncer les abus criards des sous-traitants, qui laissaient sur le carreau les jeunes du sud. Mais deux autres facteurs ont été essentiels pour mettre à nu ce business. D’une part, l’émergence de nouvelles stars de la contestation, qui ont réussi à mobiliser sur un terrain délicat. Ils ont même réussi à organiser des rassemblements de chômeurs, alors que cette frange constitue une frange traditionnellement peu sensible à la protestation. D’autre part, l’apparition d’un nouveau régionalisme au sud, chez des jeunes étonnés qu’une entreprise recrute un chauffeur à 1.000 kilomètres au nord, alors que les jeunes du sud ne trouvent pas d’emploi. M. Fodhil Zaïdi a reconnu que 4.000 recrutements ont été opérés en 2012 dans quatre wilayas du sud sans respecter les procédures. Sur ces nouvelles recrues, 97% venaient d’autres wilayas.